Я давно заметил, что в предпринимательской среде есть странный культ — культ кредитного плеча.
Считается, что настоящий бизнесмен не боится долгов, а кредит — это инструмент роста, без которого просто невозможно обойтись в современном бизнесе.
До 2019 года я считал нормальным взять кредит, чтобы выполнить крупный заказ. Потом брал другой, чтобы закрыть первый. Потом третий, чтобы залатать кассовый разрыв от выплат по первым двум. Это был замкнутый круг, в котором я бежал, думая, что покоряю дистанцию, а на самом деле просто поддерживал жизнь финансовой пирамиды собственного производства.
Переломный момент наступил в банке, когда менеджер, с которым я пил кофе на протяжении пяти лет, отказал мне в реструктуризации. «Риски слишком высоки», — сказал он.
В тот день я вышел из банка с пустыми руками, но с железным решением. Я разорву этот круг. Если моему бизнесу нужна финансовая терапия, пусть она будет болезненной, но честной. Я перестал брать кредиты. любые — оборотные, инвестиционные… Вообще все.
Первые полгода напоминали ломку. Каждый месяц наступала дата, когда раньше я бы уже бежал в банк за новой «дозой» ликвидности. Теперь я сидел и смотрел в экран, где цифры на расчетном счете иногда подкрадывались к нулю. Это была паника, до тошноты. Но я держался. И именно в этой тишине, без шума новых кредитных денег, я наконец услышал голос своего реального бизнеса, который оказался совершенно неэффективным без постоянной подпитки.
1. Собственные клиенты как инвесторы. Самый очевидный и самый игнорируемый источник. Мы пересмотрели политику работы с крупными заказами. Раньше: заключаем договор, берем кредит на материалы, делаем работу, ждем оплаты 60 дней, отдаем кредит с процентами. Теперь: другая схема. Для нового проекта мы предлагаем клиенту поэтапную оплату с серьезным авансом — не 30%, а 50-70%.
Обосновываем это не своей нуждой, а его выгодой: «При таком авансе мы забронируем для вас мощности и лучших специалистов, гарантируем приоритет и скидку». Это также является своеобразным фильтром — на такое идут только серьезные, заинтересованные клиенты. Внедрив такой подход, мы за год увеличили средний размер аванса в 2,5 раза.
Эти деньги — беспроцентный, целевой «кредит» от самого лучшего кредитора, который реально заинтересован в результате.
2. Поставщики как партнеры по cash-flow — это высший пилотаж. Мы пришли к ключевым поставщикам не для того, чтобы выпросить отсрочку. Мы предложили партнерство. Суть: мы гарантируем вам стабильный крупный объем закупок на год вперед, а вы даете нам не просто отсрочку, а индивидуальный график платежей, привязанный к нашим поступлениям от клиентов.
Чтобы это сработало, пришлось открыть часть финансовой аналитики — это был жест доверия. Из десяти поставщиков двое отказались, посчитав схему странной. Остальные восемь поставщиков согласились. Один, самый крупный, даже сказал: «Наконец-то кто-то делает не как все».
Теперь у нас не разрозненные отсрочки, а синхронизированный финансовый конвейер. Деньги от клиента, по сути, напрямую идут поставщику, почти не задерживаясь у нас.
3. Прибыль — это инвестиция. Это звучит банально, но для нас это было революцией. Когда у тебя нет кредита, всю прибыль можно реинвестировать. Но мы пошли дальше — ввели железное правило «50/30/20» для свободного cash-flow. 50% — на развитие (новое оборудование, технологии), 30% — на подушку безопасности (отдельный неприкосновенный депозит), 20% — на команду (премии, обучение).
В итоге это очень сильно дисциплинировало нас. Теперь, чтобы купить новую машину, нам не надо считать, потянем ли мы кредит. Надо считать, сколько месяцев мы будем копить на нее 50% от свободных денег. Это учит терпению и постоянной здравой оценке своих возможностей.
В первую очередь мы отказались от работы с клиентами, которые платят через 90 дней, даже если проект суперприбыльный. Но нет, мы не отказали им в сотрудничестве. Мы вежливо, но твердо перевели таких на 100% предоплату. Были те, кто не согласился. Они прекратили работать с нами. За счет этого мы потеряли около 15% выручки за квартал. Но что получили взамен?
Денежный цикл сократился с 85 до 35 дней. Мы стали делать не «больше», а «чаще». Оборотов в год стало больше. И в итоге чистая прибыль в абсолютных цифрах не упала, а через полгода — выросла.
Второе — тотальная борьба с простоями активов. Раньше купленное по кредиту оборудование могло простаивать. «Ничего, заказы будут», — думали мы. Теперь каждый станок, каждый квадратный метр склада имеет свою стоимость «простоя». Мы научились сдавать в аренду излишки мощностей, продали три единицы техники, которые использовались на 10%. Эти деньги пошли в тот самый фонд развития.
1. Кредит — это план А. Я думаю, это самая страшная ошибка предпринимателя. Когда в бизнес-плане заложен кредит как основа финансовой модели, вы обречены. Кредит должен быть в лучшем случае планом Ц, когда все остальные возможности исчерпаны. Если бизнес нежизнеспособен без заемных денег с первого дня — он, скорее всего, нежизнеспособен в принципе.
2. Путать рост и «раздувание пузыря». Кредитные деньги всегда создают иллюзию роста. Нанимаешь больше людей, арендуешь больший офис, запускаешь масштабную рекламу… Но на самом деле это не рост бизнеса, а рост издержек. Истинный рост — это увеличение маржинальности, скорости оборота, капитализации собственных средств. Кредит этого не дает, он только маскирует проблемы и нехватку средств на поддержание проекта.
3. Финансировать постоянные расходы переменным капиталом. Классика: взять короткий кредит на пополнение оборотных средств, а на самом деле потратить его на выплату зарплат или аренду. Не знаю даже, с чем это можно сравнить. Ну, наверное, это как отапливать дом, поджигая мебель. Горит, вроде, ярко, но недолго и с жуткими последствиями.
Через два года после того моего визита в банк произошла интересная вещь — наш оборот вырос, причем устойчиво вырос, а чистая прибыль увеличилась в два раза. Не потому что мы стали в два раза больше продавать, а потому что каждый рубль, заработанный нами, стал работать на нас, а не на банк. Потому что мы научились извлекать максимум из того, что имеем вместо того, чтобы постоянно занимать у кого-либо.
Финансовая независимость — это не когда у тебя есть много денег на данный момент. Это когда у тебя есть выбор, как поступить в той или иной ситуации. Выбор не идти на невыгодный контракт, лишь бы покрыть кредитный платеж; выбор не дрожать перед каждым решением банка; выбор отказываться от того, что тебя ослабляет, и соглашаться на то, что делает сильнее.
Это дорогой выбор, но он стоит каждой копейки, которую ты на него копишь сам.
Источник
Считается, что настоящий бизнесмен не боится долгов, а кредит — это инструмент роста, без которого просто невозможно обойтись в современном бизнесе.
До 2019 года я считал нормальным взять кредит, чтобы выполнить крупный заказ. Потом брал другой, чтобы закрыть первый. Потом третий, чтобы залатать кассовый разрыв от выплат по первым двум. Это был замкнутый круг, в котором я бежал, думая, что покоряю дистанцию, а на самом деле просто поддерживал жизнь финансовой пирамиды собственного производства.
Переломный момент наступил в банке, когда менеджер, с которым я пил кофе на протяжении пяти лет, отказал мне в реструктуризации. «Риски слишком высоки», — сказал он.
В тот день я вышел из банка с пустыми руками, но с железным решением. Я разорву этот круг. Если моему бизнесу нужна финансовая терапия, пусть она будет болезненной, но честной. Я перестал брать кредиты. любые — оборотные, инвестиционные… Вообще все.
Первые полгода напоминали ломку. Каждый месяц наступала дата, когда раньше я бы уже бежал в банк за новой «дозой» ликвидности. Теперь я сидел и смотрел в экран, где цифры на расчетном счете иногда подкрадывались к нулю. Это была паника, до тошноты. Но я держался. И именно в этой тишине, без шума новых кредитных денег, я наконец услышал голос своего реального бизнеса, который оказался совершенно неэффективным без постоянной подпитки.
Альтернативы, которые оказались надежнее банка
Когда перестаешь смотреть на банк как на спасение, начинаешь искать другие точки опоры. Я открыл для себя три источника силы, которые оказались в разы мощнее кредитной линии.1. Собственные клиенты как инвесторы. Самый очевидный и самый игнорируемый источник. Мы пересмотрели политику работы с крупными заказами. Раньше: заключаем договор, берем кредит на материалы, делаем работу, ждем оплаты 60 дней, отдаем кредит с процентами. Теперь: другая схема. Для нового проекта мы предлагаем клиенту поэтапную оплату с серьезным авансом — не 30%, а 50-70%.
Обосновываем это не своей нуждой, а его выгодой: «При таком авансе мы забронируем для вас мощности и лучших специалистов, гарантируем приоритет и скидку». Это также является своеобразным фильтром — на такое идут только серьезные, заинтересованные клиенты. Внедрив такой подход, мы за год увеличили средний размер аванса в 2,5 раза.
Эти деньги — беспроцентный, целевой «кредит» от самого лучшего кредитора, который реально заинтересован в результате.
2. Поставщики как партнеры по cash-flow — это высший пилотаж. Мы пришли к ключевым поставщикам не для того, чтобы выпросить отсрочку. Мы предложили партнерство. Суть: мы гарантируем вам стабильный крупный объем закупок на год вперед, а вы даете нам не просто отсрочку, а индивидуальный график платежей, привязанный к нашим поступлениям от клиентов.
Чтобы это сработало, пришлось открыть часть финансовой аналитики — это был жест доверия. Из десяти поставщиков двое отказались, посчитав схему странной. Остальные восемь поставщиков согласились. Один, самый крупный, даже сказал: «Наконец-то кто-то делает не как все».
Теперь у нас не разрозненные отсрочки, а синхронизированный финансовый конвейер. Деньги от клиента, по сути, напрямую идут поставщику, почти не задерживаясь у нас.
3. Прибыль — это инвестиция. Это звучит банально, но для нас это было революцией. Когда у тебя нет кредита, всю прибыль можно реинвестировать. Но мы пошли дальше — ввели железное правило «50/30/20» для свободного cash-flow. 50% — на развитие (новое оборудование, технологии), 30% — на подушку безопасности (отдельный неприкосновенный депозит), 20% — на команду (премии, обучение).
В итоге это очень сильно дисциплинировало нас. Теперь, чтобы купить новую машину, нам не надо считать, потянем ли мы кредит. Надо считать, сколько месяцев мы будем копить на нее 50% от свободных денег. Это учит терпению и постоянной здравой оценке своих возможностей.
Как выстроить поток, который не требует допинга
Главный принцип, который мы вывели: скорость важнее объема. Не сколько ты зарабатываешь, а как быстро заработанное возвращается в цикл.В первую очередь мы отказались от работы с клиентами, которые платят через 90 дней, даже если проект суперприбыльный. Но нет, мы не отказали им в сотрудничестве. Мы вежливо, но твердо перевели таких на 100% предоплату. Были те, кто не согласился. Они прекратили работать с нами. За счет этого мы потеряли около 15% выручки за квартал. Но что получили взамен?
Денежный цикл сократился с 85 до 35 дней. Мы стали делать не «больше», а «чаще». Оборотов в год стало больше. И в итоге чистая прибыль в абсолютных цифрах не упала, а через полгода — выросла.
Второе — тотальная борьба с простоями активов. Раньше купленное по кредиту оборудование могло простаивать. «Ничего, заказы будут», — думали мы. Теперь каждый станок, каждый квадратный метр склада имеет свою стоимость «простоя». Мы научились сдавать в аренду излишки мощностей, продали три единицы техники, которые использовались на 10%. Эти деньги пошли в тот самый фонд развития.
Ошибки, которые не дают отказаться от кредитования
Я проанализировал свои старые ошибки и вижу их теперь у коллег. Сейчас постараюсь кратко описать их.1. Кредит — это план А. Я думаю, это самая страшная ошибка предпринимателя. Когда в бизнес-плане заложен кредит как основа финансовой модели, вы обречены. Кредит должен быть в лучшем случае планом Ц, когда все остальные возможности исчерпаны. Если бизнес нежизнеспособен без заемных денег с первого дня — он, скорее всего, нежизнеспособен в принципе.
2. Путать рост и «раздувание пузыря». Кредитные деньги всегда создают иллюзию роста. Нанимаешь больше людей, арендуешь больший офис, запускаешь масштабную рекламу… Но на самом деле это не рост бизнеса, а рост издержек. Истинный рост — это увеличение маржинальности, скорости оборота, капитализации собственных средств. Кредит этого не дает, он только маскирует проблемы и нехватку средств на поддержание проекта.
3. Финансировать постоянные расходы переменным капиталом. Классика: взять короткий кредит на пополнение оборотных средств, а на самом деле потратить его на выплату зарплат или аренду. Не знаю даже, с чем это можно сравнить. Ну, наверное, это как отапливать дом, поджигая мебель. Горит, вроде, ярко, но недолго и с жуткими последствиями.
Через два года после того моего визита в банк произошла интересная вещь — наш оборот вырос, причем устойчиво вырос, а чистая прибыль увеличилась в два раза. Не потому что мы стали в два раза больше продавать, а потому что каждый рубль, заработанный нами, стал работать на нас, а не на банк. Потому что мы научились извлекать максимум из того, что имеем вместо того, чтобы постоянно занимать у кого-либо.
Финансовая независимость — это не когда у тебя есть много денег на данный момент. Это когда у тебя есть выбор, как поступить в той или иной ситуации. Выбор не идти на невыгодный контракт, лишь бы покрыть кредитный платеж; выбор не дрожать перед каждым решением банка; выбор отказываться от того, что тебя ослабляет, и соглашаться на то, что делает сильнее.
Это дорогой выбор, но он стоит каждой копейки, которую ты на него копишь сам.
Источник
